독서노트(758) AI 활용

이 논문이 전하고자 하는 진짜 메시지는 4회 차 실험에서 더 선명해진다. 처음 3회 동안 LLM에 의존했던 참가자들이 4회 차에 아무 도구 없이 글을 쓰자 78%는 자기 글에서 아무 문장도 제대로 인용하지 못했고 정확한 인용에 성공한 비율은 11%에 그쳤다. 반대로 처음 3회는 스스로 쓰고 4회 차에 처음 AI를 사용한 집단은 더 강한 신경 연결성과 더 높은 기억 회상을 보였다. 연구진은 이를 두고 “처음부터 AI에 기대면 얕은 인코딩이 일어날 수 있고, 먼저 스스로 사고한 뒤 AI를 쓰는 편이 더 전략적인 사용 방식일 수 있다”고 해석했다.
<DBR439>, 동아일보 미래전략연구소 - 밀리의 서재

 

연구 결과, AI 사용은 직원의 창의성을 전반적으로 높였다. AI 접근 권한을 받은 그룹은 그렇지 않은 통제 그룹에 비해 직속 상사와 외부 평가자가 매긴 아이디어의 독창성과 유용성 점수에서 모두 유의미하게 높은 평가를 받았다. 하지만 효과는 평등하지 않았다. 메타인지 수준이 높은 직원은 창의성 점수가 비약적으로 상승한 반면 메타인지가 낮은 직원은 AI를 사용했음에도 불구하고 아예 쓰지 않은 직원들과 비교해 창의적 성과 향상 측면에서 통계적으로 거의 차이가 없었다.

    AI를 진정한 혁신의 무기로 만든 열쇠는 직원의 ‘메타인지 전략(Metacognitive Strategies)’ 수준이었다. 메타인지란 한마디로 ‘자신의 생각에 대한 생각(Thinking about thinking)’을 의미한다. 내가 무엇을 알고 무엇을 모르는지, 지금 내게 필요한 정보가 아이디어를 폭넓게 발산하기 위한 것인지, 논리를 예리하게 구조화하기 위한 것인지 등 자신의 인지 과정을 객관적으로 모니터링하고 조절하는 능력이다.
<DBR439>, 동아일보 미래전략연구소 - 밀리의 서재

 

연구진은 경영진이 이중적인 조직문화의 명암을 이해해야 한다고 강조한다. 연구 결과는 다양한 아이디어가 필요한 초기 단계에서는 이중적 문화를 장려하되 실제 혁신을 실행하고 결정을 내려야 하는 수렴 단계에서는 리더가 적극적으로 개입해 방향을 하나로 통합하고 갈등을 조정해야만 혁신을 끝까지 완수할 수 있음을 시사한다.
<DBR439>, 동아일보 미래전략연구소 - 밀리의 서재

 

대부분의 조직은 저성과자를 육성 대상자로 선정한다. 자연스럽게 육성 프로그램의 초점도 저성과자에게 맞춘다. 채용이 유연하지 않은 국내 조직문화의 특성상 저성과자와도 오랜 기간 함께 일해야 하기 때문에 조직 내 저성과자를 평균 이상의 고성과자로 만들기 위해 교육 훈련을 진행한다. 이 과정에서 고성과자들을 육성의 사각지대에 두고 방치해선 안 된다. 실제로 육성 대상자에 선정되지 못해서 아쉬워하는 고성과자도 많다. 리더 입장에서는 이미 좋은 성과를 내고 있으니 별도 교육을 받을 필요가 없다고 판단할 수 있지만 고성과자일수록 스스로 꾸준히 성장하길 원한다. 뛰어난 직무 역량을 바탕으로 더 열심히 배우며 앞으로 나아가길 꿈꾼다. 팀의 성과가 주로 고성과자를 통해 창출된다는 점을 감안할 때 리더는 육성 과정에서 해당 팀원들이 소외감을 느끼지 않도록 해야 한다. 조직에 힘이 되는 구성원을 먼저 육성하되 저성과자에게는 이들과 함께 성장할 수 있다는 점을 독려하며 참여를 유도하는 것도 방법이다. 자신이 부족하다고 생각한다면 수긍하고 적극적으로 동참할 것이다.
<DBR439>, 동아일보 미래전략연구소 - 밀리의 서재