스스로 동기를 부여하는 사람들의 핵심적인 특징이 하나 있다면, 바로 성장 마인드셋Growth mindset을 지녔다는 것이다. 성장 마인드셋은 스탠포드의 저명한 심리학자 캐롤 드웩이 제시한 개념이다. 지능, 재능, 역량이 선천적이거나 고정적이지 않고 노력과 경험으로 발전시킬 수 있다는 믿음을 갖는 데서 시작하는 것이다. 성장 마인드셋은 타고나는 것이 아니라, 의도적인 연습을 통해서 달성될 수 있다. 실패를 포용하고, 다른 사람의 성공으로부터 배우며, 과정을 중요하게 생각할 수 있게 하는 성장 마인드셋은 높은 성취를 하는 사람들의 특징이기도 하다. 이들은 조직에 위기가 있더라도 긍정적으로 받아들인다. 목표한 일을 실패해도 금방 털어내고 다음 시도로 나아간다.
이런 긍정성은 금방 전염되기 때문에 조직문화에 좋은 영향을 미친다. 또한 개인적인 경험상 성장 마인드셋을 가진 사람들은 재직 기간이나 몰입도 면에서 다른 사람들보다 훨씬 훌륭하다. 현재 역량이 높지 않더라도 장기적으로 성공할 확률이 높다. 반면 현재 역량이 좋더라도 성장 마인드셋이 없는 사람은 어려운 시련을 거치는 과정에서 금방 의지가 꺾일 확률이 높다. 보통 이런 사람들은 잠시 반짝했다가 사라진다.
성장 마인드셋과 반대되는 개념은 고정 마인드셋Fixed mindset으로 실패를 회피하고 쉽게 포기하며, 다른 사람의 성공을 보면서 쫓김을 느낀다는 특징이 있다.
성장 마인드셋을 가진 사람은 다음의 네 가지 핵심 원칙을 갖고 인생을 살아간다.
• 실패는 배움의 기회다.
• 성공의 열쇠는 재능이 아니라 노력이다.
• 도전은 성장의 원동력이다. 그러므로 어려운 과제를 택한다.
• 피드백은 발전의 도구다. 피드백을 방어적으로 대하지 않는다.
<미친 성장>, 김형진 - 밀리의 서재
핵심 Pick
◌ 스스로 동기부여하는 인재는 조직문화를 만드는 데 필수 조건이다. 이는 채용 과정에서부터 신경 써야 한다.
◌ 스스로 동기부여하는 인재가 지닌 공통적인 특징은 성장 마인드셋이다. 이들은 실패를 배움의 기회로 생각한다.
◌ 상명하복의 문화라고 해도 스스로 동기부여하는 인재를 채용하는 것이 좋다.
◌ 역량과 동기의 프레임워크에 따라 팀원들의 현황을 살펴보고, 리더가 집중할 부분을 파악하라.
◌ 팀원의 동기가 무너졌다면 경청과 질문을 아끼지 마라.
◌ 그럼에도 리더 스스로의 동기를 챙기는 것이 먼저다.
<미친 성장>, 김형진 - 밀리의 서재
회의 참여 인원 수 : 참여자는 여섯 명이 넘지 않도록 한다.
회의에 참관하기 위해서 참석하는 경우도 있다. 하지만 이는 회의실의 분위기를 경직시키고 어색해지게 만든다. 발화할 때, 자신에게 향하는 눈이 여덟 개인 것과 스무 개인 것은 너무나 다르다. 따라서 참관만 할 사람은 회의실에 들어오지 않는 편이 나으며, 차라리 회의록을 마련해 추후 전달하는 것이 좋다.
주요 의사결정자 참여 여부 : 의사결정 권한이 있는 사람이 반드시 참석한다.
최종 의사결정자가 회의 자리에 있어야 한다. 그럴 수 없을 때는 차상위자라도 참석하는 것을 추천한다. 보고 라인을 많이 거치고 올라갈수록 회의의 과정과 결과가 제대로 전달되지 않을 가능성이 크기 때문이다.
개최 목적과 결정 사항의 명확함 : 공지 글에 회의 목적과 결정 사항을 세 줄로 명시한다.
일단 모여서 이야기하자는 말은 모여서 떠들자는 말과 다를 바 없다. 회의실에 여덟 명이 모여 30분간 회의를 한다면, 우리 팀의 240분을 낭비하게 되는 셈이다. 모두의 시간을 아끼기 위해서는 사전에 회의의 목적과 결정이 필요한 사항을 명시하고, 각자 생각을 정리해 올 수 있도록 해야 한다.
사전 검토 자료 : 결정에 중요한 PPT 자료 세 장을 첨부하고 미리 읽어서 온다.
효과적인 의사결정을 위해서 먼저 알아야 할 고려사항과 정보 들을 일목요연하게 정리해 회의 전에 공유한다. 이때 참석자들이 미리 자료를 읽어 오는 것이 더 중요하다. 회의 자리에서 자료를 확인하면 정보처리가 더딜 뿐더러, 대충 읽고 낮은 퀄리티의 의견을 낼 수밖에 없어 의사결정에 도움이 되지 않는다.
회의 시간 : 모든 회의는 30분 안에 끝낸다.
회의 시간이 길다고 해서 더 많은 사항이 결정되지는 않는다. 회의는 효율적으로 진행하고, 실제 업무시간을 늘리자.
<미친 성장>, 김형진 - 밀리의 서재
업무몰입도를 진단하는 방법
업무몰입도를 진단하는 방법으로는 세계적으로 권위 있는 인사·조직 컨설팅 기업 에이온 휴잇이 직원의 몰입도를 측정할 때 쓰는 방법이 가장 대표적이다. ‘회사를 외부에 얼마나 좋게 이야기하는가Say’, ‘조직에 남고자 하는가Stay’, ‘조직에서 자발적으로 더 열심히 일하고자 하는가Strive’ 세 가지 항목의 점수를 각각 측정해 업무몰입도를 알아보는 방법이다. 그러나 업무몰입도 점수만 알아서는 이후 그 진단 결과에 따라 무엇을 해야 하는지 알 수 없다.
나는 여기에 회사의 문화에 관련된 항목들을 추가해 조직문화와 업무몰입도 사이의 상관관계를 측정해 보기를 추천한다. 이를테면 우리 회사의 목표를 잘 이해하고 있는지, 본인의 역할이 무엇인지 명확하게 이해하고 있는지, 회사 내에서 정보가 투명하게 공유되는지 같은 항목들을 추가하는 것이 일반적일 것이다. 그 외에도 목표에 대한 이해도, 핵심가치 실천, 정보 공유 수준, 명확한 직무 역할의 이해 등 책에서 살펴봤던 훌륭한 조직문화의 조건들을 문항화해서 넣어두면 된다. 구성원들은 하나의 설문을 통해서 업무몰입도 항목과 조직문화 항목에 한번에 응답한다.
<미친 성장>, 김형진 - 밀리의 서재
STAR 기법: 사례를 토대로 주장을 검증한다
행동기반면접을 진행하는 데 있어 STAR 기법은 아주 훌륭한 프레임워크다. 아주 자세하게 사례를 확인할 수 있다는 점에서 면접자의 주장과 근거를 면밀하게 검증할 수 있기 때문이다. ‘STAR’는 Situation(상황), Task(임무), Action(행동), Result(결과)의 약자다. 면접자에게 상황, 임무, 행동, 결과 순으로 답변해 달라고 사전에 정중히 요청하는 것도 원활한 면접을 위한 좋은 팁이다.
• 상황: 면접자가 직면했던 특정 상황.
• 임무: 주어진 상황에서 자신의 역할과 책임.
• 행동: 문제를 해결하기 위해 취한 구체적인 행동과 접근방식.
• 결과: 행동의 결과로 얻은 성과. 회고도 포함되면 좋다.
<미친 성장>, 김형진 - 밀리의 서재
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